(RE)CRÉER DU LIEN DANS L’ENTREPRISE

Après un an et demi de recours massif au distanciel et aux rapports professionnels virtuels, l’heure est aux constats et la plupart sont alarmants quant à l’équilibre psychologiques des collaborateurs. Beaucoup de salariés se sentent isolés et déconnectés à la fois des enjeux, des collègues, des objectifs… des gens.

Il est donc capital aujourd’hui pour les structures de recréer ou renforcer le lien. A tous les niveaux de l’entreprise.

D’après le Robert, le lien est « Ce qui relie, unit. » Ce qui amène les postulats suivants :

- il faut 2 éléments minimum, on ne se lie pas à soi-même.

- il faut une chose commune, un partage, pour que les 2 parties soient liées.

- il faut une rencontre, même virtuelle.

Dans une entreprise il y a tellement de parties prenantes que l’on peut se demander s’il est possible de toutes les relier entre elles et de chaque fois trouver une chose commune…

1.      LE LIEN ENTRE LES SALARIES ET LE PROJET D’ENTREPRISE

Le projet d’entreprise est la raison d’être de l’entreprise, qui normalement doit irriguer tous les étages, être transmis par tous les managers à leur équipe. Et surtout être expliqué et compris. Chaque collaborateur, à son échelle, contribue au projet d’entreprise. Il est capital que tous en aient conscience, que leur contribution soit resituée dans ce contexte, pour qu’ils se sentent utiles, reconnus et donc engagés.

Construire une politique QVT correspondant aux besoins des collaborateurs est également un accélérateur efficace de lien entre l’entreprise et ses salariés. Sa définition et sa mise en place requièrent de l’échange, du partage, de la co-construction. Il ne s’agit pas de prendre, top-down, tout un lot de mesures pour que les collaborateurs se sentent bien, mais plutôt de sonder ces derniers pour identifier leurs besoins et y répondre de façon ciblée. Sports, bien-être, espaces de convivialité, services, partenariats associatifs, écologiques… il existe une multitude de moyens de satisfaire les collaborateurs et de renforcer leur lien à l’entreprise. La meilleure façon d’identifier leurs besoins est de constituer un pool d’ambassadeurs qui se feront la voix de leurs pairs.

2.      LE LIEN ENTRE LE MANAGER ET SON EQUIPE

La qualité de l’écoute est fondamentale pour lier un manager à ses collaborateurs. En pratiquant l’écoute active, il pourra ainsi mieux les connaitre et repérer le moindre signe qui montrerait qu’un collaborateur est en difficulté. Remarquer quand un salarié commence à adopter beaucoup de généralisations (« c’est toujours la même chose… » -> toujours, vraiment ?), d’omissions (« on a dû arrêter cette option » -> pourquoi ?), de distorsions (« il se comporte ainsi pour me nuire » -> qu’est-ce qui te faire dire ça ?) par exemple. Il saura également détecter les émotions en présence : la peur montre souvent que le salarié sent une menace, la colère qu’il estime que l’on a empiété sur son territoire, ses valeurs, la tristesse qu’on lui a pris quelque chose. Les changements d’attitude soudains, l’apparition de nouvelles postures de repli (le non-verbal) … sont également des alertes que le manager peut identifier tôt s’il est en position d’écoute active vis à vis de ses collaborateurs.

Pour montrer que l’on a écouté et donc entendu, il faut ensuite apporter des réponses. Il est en effet capital de ne pas laisser les demandes de ses collaborateurs sans réponse. Même lorsque l’on n’a pas la réponse ! Dans ce cas expliquer pourquoi, travailler à l’avoir, donner un délai… permettent de garder le lien. Le silence rompt le lien et isole. Il arrive par ailleurs que des réponses doivent être faites sans que le collaborateur n’ait ouvertement posé la question. Pour lui dire bravo, reconnaitre son travail et ses efforts, par exemple. Les encouragements, les félicitations sont des éléments clés du lien entre un manager et son collaborateur, et ce dernier n’ose pas toujours demander. Même dans le cadre de la délégation, il est important que rester présent pour le collaborateur, en soutien, pour répondre à ses questions, le rassurer, l’accompagner si besoin, le féliciter... Comme le micro-management, la délégation non encadrée ne créé par un lien de qualité.

Une des missions principales du manager étant d’organiser le fonctionnement de l’équipe, il doit s’assurer enfin que le lien soit entretenu à tous les niveaux. Entre lui-même et chaque collaborateur via des one to one hebdomadaires scrupuleusement respectés, mais aussi au niveau collectif. Via des temps de partage de l’actualité et des priorités de chacun (réunion d’équipe), des temps de collaboration collective (réunion projet) ou encore des temps de détente et de partage « extra-professionnel » (team building). Si ces derniers ont été plus difficiles à mettre en place pendant la pandémie (et que les équipes sont parfois réparties sur plusieurs lieux géographiques), il est important de les réunir ponctuellement autour d’un évènement ou d’un thème extra-professionnel.

3.      LE LIEN ENTRE LE MANAGER ET SA HIERARCHIE

Nous l’avons vu dans le paragraphe précédent, beaucoup de responsabilités pèsent sur les épaules du manager. Si elle veut des équipes liées et soudées, l’entreprise doit prendre soin de ses managers pour qu’eux ensuite prennent soin de leurs équipes. Cela passe en premier lieu par l’application des mêmes règles que celles évoquées précédemment : écouter, répondre, arbitrer, fédérer et bien entendu soutenir. Un manager a besoin de sentir le soutien de sa hiérarchie pour assumer sereinement toutes les responsabilités de son rôle et faire preuve à son échelle de courage managérial. Un manager entendu, compris et  soutenu sera d’autant plus apte à créer des liens de qualité avec ses N-1 que lui-même aura un lien de qualité avec ses N+1, N+2...La période actuelle a beaucoup fragilisé les jeunes managers, il est important de leur accorder le temps et les moyens de devenir plus sereins. Ce qui passe notamment par l’accès à une formation de qualité.

Un des marqueurs-clés de soutien du manager par sa hiérarchie passe en effet par le fait de lui offrir la ou les formation(s) dont il a besoin. Que ce soit pour acquérir ou renforcer ses compétences de management pur (via du coaching par exemple) ou encore pour l’aider à mieux identifier le profil de ses collaborateurs (via des formations comme Process® Communication, Insight® ou encore Comm® Couleurs…). Les formations prouvent au manager, par l’intermédiaire de sa hiérarchie, que l’entreprise investit sur lui. Ce qui renforce son attachement à cette dernière.  

4.      LE LIEN ENTRE COLLEGUES

Pour créer du lien avec l’autre, quel que soit l’environnement, un élément est évident : il faut le rencontrer et apprendre à le connaitre. Ce qui est moins évident mais encore plus fondamental c’est qu’il faut avant tout bien se connaitre soi. Bien se connaitre c’est savoir identifier ses besoins, connaitre ses valeurs, son mode de fonctionnement, son mode de communication préféré, ses stratégies de sabotage éventuelles… C’est faire de l’introspection mais aussi être ouvert au feedback pour identifier ses forces mais aussi ses marges de progression. Se connaitre rend plus fort, solide. Être bien dans ses baskets permet par ailleurs de ne pas être sur la défensive face à l’autre, et de créer plus vite et plus facilement des liens de qualité.

L’autre qu’il faut naturellement apprendre à connaitre si l’on vise l’instauration d’un lien de qualité. Pour s’adapter quand nécessaire, proposer des solutions quand blocage… Montrer à l’autre un intérêt réel, mémoriser ce qu’il nous dit, prendre le temps de l’échange, ne pas écrire par mail ce qui devrait être dit de vive voix… permettent souvent de créer un lien de confiance entre collègues. Il est par ailleurs important de veiller à ne pas tomber dans la comparaison. Comprendre comment fonctionne l’autre peut amener une remise en question de sa façon de penser, de faire, à soi. C’est constructif tant que cela ne vire pas à la comparaison systématique et encore moins à la dévalorisation personnelle. L’objectif n’est pas de se remettre trop en question, juste de rester ouvert.

Apprendre à connaître l’autre implique également de bien accueillir les nouveaux. La rencontre amène toujours de la nouveauté, dont beaucoup de salariés ont besoin actuellement (« Rencontrer quelqu’un, c’est découvrir un autre point de vue sur les choses, faire l’expérience d’un changement dans notre rapport au monde » Charles Pépin, La rencontre).

Enfin une autre façon de créer du lien entre salariés indépendamment des postes/fonctions de chacun est de mettre en place une politique de mentoring. Consistant à faire accompagner le salarié qui en émet le souhait par un collègue issu d’un autre département et en général plus senior. Dans l’optique de l’aider à relever ses challenges professionnels à venir. Il peut s’agit par exemple d’acquérir de nouvelles compétences techniques, de gérer et développer ses compétences émotionnelles ou encore de planifier les prochaines étapes de sa carrière. Un lien se créé entre deux, qui n’en avaient pas directement, grâce à l’entreprise.

En conclusion, je repréciserais que pour que le lien se noue sur une base saine, il faut adopter une communication sans sous-entendus, sans non-dits, sans implicite.  Des échanges fluides et non interprétables. Chacun ayant ses filtres personnels (sensoriels, neurologiques, culturels…), la façon dont un message sera codé par l’émetteur et décodé par le récepteur est inévitablement subjective, donc ne pas rajouter de biais intentionnels est clé !